Wie große Unternehmen AI, Daten und Delivery skalieren
AI-Transformation klingt in der Theorie spannend. In der Praxis stehen viele Unternehmen aber vor denselben Fragen: Wie bringt man Teams in Einklang? Wie wird aus Strategie konkrete Umsetzung? Und wie sorgt man dafür, dass AI, Daten und Delivery am Ende wirklich geschäftlichen Mehrwert schaffen?
Bei Porsche Digital arbeitet Benedikt Irsch genau an dieser Schnittstelle. Als Delivery Leader in einem komplexen Unternehmensumfeld verbindet er Strategie, OKRs, Planung, Datenplattformen und teamübergreifende Umsetzung. In diesem Interview teilt er seine Perspektive darauf, was Unternehmen wirklich brauchen, um AI zu skalieren, Delivery zu verbessern und in großen Organisationen mehr Flow zu schaffen.
Interview
Frage: Benedikt, wie würdest du deine Arbeit bei Porsche Digital in einfachen Worten beschreiben?
Benedikt:
Ganz einfach gesagt: Ich helfe dabei, große strategische Ziele in echten Fortschritt im Alltag zu übersetzen. In großen Organisationen ist das oft viel schwieriger, als es auf den ersten Blick klingt. Es gibt viele Teams, viele Abhängigkeiten und viele Themen, die parallel laufen. Meine Rolle ist es, Klarheit, Fokus und Flow zu schaffen, damit Strategie nicht auf PowerPoint-Folien stehen bleibt, sondern in der Umsetzung sichtbar wird.
Bei Porsche Digital arbeite ich in einem Umfeld, in dem Daten, Analytics, Plattform-Themen und AI zusammenkommen. Das bedeutet, dass ich viel Zeit damit verbringe, Menschen zu verbinden, Prioritäten auszurichten und sicherzustellen, dass Teams gemeinsam in dieselbe Richtung arbeiten können, ohne an Geschwindigkeit zu verlieren.
Frage: Was macht diese Art von Arbeit in großen Unternehmen besonders herausfordernd?
Benedikt:
Die größte Herausforderung ist meistens nicht ein Mangel an Ideen. Die meisten Unternehmen haben viele kluge Köpfe und viele gute Initiativen. Die eigentliche Schwierigkeit ist Alignment.
Auf der einen Seite gibt es strategische Ziele der Führung, auf der anderen Seite Teams, die konkret liefern sollen. Dazwischen entstehen oft Lücken: unklare Prioritäten, zu viele Abhängigkeiten, fehlende Verantwortlichkeiten oder Reporting, das nicht wirklich dabei hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Genau da setze ich an. Ich arbeite gern in komplexen Umfeldern und schaffe Systeme, die Zusammenarbeit einfacher und wirksamer machen. Für mich liegt genau darin der Reiz: Komplexität so zu übersetzen, dass Menschen damit wirklich arbeiten können.
Frage: Du hast gerade gesagt, dass Strategie in der Umsetzung sichtbar werden muss. Wie gelingt das konkret?
Benedikt:
Ein wichtiger Hebel ist die klare Verbindung zwischen Zielen und Umsetzung. In meiner Zeit haben wir OKRs unternehmensweit eingeführt und nicht nur auf hoher Ebene verankert, sondern auch in Domain-Teams, auf Programmebene und in den dazugehörigen Ceremonies integriert.
Das ist wichtig, weil Ziele nur dann Wirkung entfalten, wenn sie Teil des tatsächlichen Arbeitsrhythmus eines Unternehmens werden. Wenn OKRs nur in einem Dokument stehen, verändern sie wenig. Wenn sie aber Planungen, Priorisierungen, Gespräche und Entscheidungen prägen, dann werden sie relevant.
Ich bin überzeugt, dass Teams nicht nur verstehen müssen, woran sie arbeiten, sondern auch warum das wichtig ist und woran Erfolg gemessen wird. Genau das schafft Ownership.
Frage: Welche Rolle spielen Daten dabei?
Benedikt:
Eine sehr große. Gute Steuerung braucht gute Daten.
Als Manager im Bereich Analytics bin ich auch daran beteiligt, Key Results über unsere neue Dataplatform auf Basis von Databricks für die Consumer bereitzustellen. Dahinter steckt für mich vor allem ein Gedanke: Enablement. Teams sollen nicht bei jeder Auswertung von wenigen zentralen Personen abhängig sein. Sie sollen in der Lage sein, ihre eigenen Daten sinnvoll zu nutzen.
Das verändert sehr viel. Wenn Teams ihren Fortschritt selbst sehen, ihre Wirkung besser verstehen und mit Daten direkter arbeiten können, werden sie autonomer und wirksamer. Für mich ist das eine sehr praktische Seite von Transformation: Teams in die Lage zu versetzen, ihre Daten wirklich selbst zu besitzen und zu nutzen.
Frage: Viele Unternehmen sprechen gerade über AI. Was bedeutet AI-Transformation für dich in der Praxis?
Benedikt:
Für mich geht es bei AI-Transformation nicht in erster Linie um Tools. Es geht darum, ob eine Organisation in der Lage ist, AI in einem echten Geschäftskontext sinnvoll nutzbar zu machen.
Dafür braucht es mehr als technische Experimente. Es braucht die richtige Struktur, ein funktionierendes Delivery-Setup, passende Governance und gute Zusammenarbeit zwischen Business, Daten und Engineering. Sonst bleibt AI ein Nebenschauplatz.
Mich interessiert besonders, Unternehmen dabei zu helfen, genau dieses Umfeld aufzubauen, in dem AI operational werden kann. Dazu gehören klare Prioritäten, messbare Ergebnisse, verfügbare Daten und Teams, die so ausgerichtet sind, dass aus Ideen tatsächliche Umsetzung wird.
Oder anders gesagt: AI-Transformation ist nicht nur Innovation. Sie ist vor allem Execution.
Frage: Du arbeitest auch in sehr großen Planungsumfeldern. Wie sieht das konkret aus?
Benedikt:
Das ist ein sehr relevanter Teil meiner Arbeit. Ich bin in große PI-Planning-Events eingebunden und arbeite in einem Value-Stream-Umfeld mit 12 weiteren Trains. Diese Größenordnung verändert vieles.
Auf diesem Level geht es nicht mehr nur darum, dass ein einzelnes Team gute Arbeit macht. Es geht darum, wie mehrere Teams, Domänen und Trains miteinander koordiniert werden. Man braucht ein System, das hilft, Abhängigkeiten früh sichtbar zu machen, gute Trade-offs zu treffen und gleichzeitig die Verbindung zum gemeinsamen Ziel zu halten.
Solche Setups können sehr schnell chaotisch werden, wenn es keine gemeinsame Struktur gibt. Wenn sie aber gut gestaltet sind, entsteht etwas sehr Wertvolles: Alignment im großen Maßstab.
Frage: Du sprichst oft von „Flow“. Was bedeutet das für Menschen, die nicht aus der Agile- oder Tech-Welt kommen?
Benedikt:
Flow bedeutet im Grunde, dass eine Organisation wichtige Arbeit ohne unnötige Reibung voranbringen kann.
Viele Unternehmen sind permanent beschäftigt, aber das heißt noch lange nicht, dass sie auch effektiv sind. Arbeit bleibt liegen. Entscheidungen dauern zu lange. Teams warten aufeinander. Prioritäten wechseln zu oft. Genau das sind Flow-Probleme.
Ich arbeite mit Ansätzen wie Flight Levels, weil sie helfen, die verschiedenen Ebenen einer Organisation miteinander zu verbinden. Teams, Management und Führung können so besser erkennen, wie Arbeit tatsächlich durch das System fließt. Für mich ist das sehr praktisch. Es geht nicht um Methoden um der Methoden willen, sondern darum, Engpässe sichtbar zu machen und den Wertfluss im Unternehmen zu verbessern.
Frage: Was hast du über Führung in solchen Umfeldern gelernt?
Benedikt:
Dass Klarheit eine Form von Führung ist.
In komplexen Organisationen brauchen Menschen nicht noch mehr Geräusche, sondern Orientierung. Sie müssen verstehen, was jetzt wichtig ist, welche Trade-offs getroffen werden und wo Entscheidungen hingehören.
Ich habe gelernt, dass gute Delivery Leadership nicht bedeutet, alles zu kontrollieren. Es bedeutet, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Teams erfolgreich sein können. Dazu gehören klare Ziele, sinnvolle Transparenz, ehrliche Priorisierung und der Mut, systemische Probleme anzugehen, statt einfach nur mehr Druck auf Teams auszuüben.
Frage: Für welche Unternehmen passt deine Art zu arbeiten besonders gut?
Benedikt:
Vor allem für Unternehmen, deren Komplexität schneller wächst als ihr Operating Model.
Das kann ein großer Konzern sein, der AI skalieren oder Delivery über viele Teams hinweg verbessern will. Es kann aber auch ein Unternehmen sein, das starke Spezialistinnen und Spezialisten hat, aber noch kein gutes teamübergreifendes Alignment und keine klaren Umsetzungsstrukturen. Und manchmal ist es ein Unternehmen mit ambitionierten Zielen, das Unterstützung dabei braucht, daraus ein funktionierendes System zu machen.
Besonders viel Mehrwert kann ich dort schaffen, wo AI-Transformation, Delivery at Scale, Data Platform Enablement und teamübergreifende Koordination zusammenkommen.
Frage: Warum ist das auch für Unternehmen relevant, die mit externen Partnern arbeiten?
Benedikt:
Weil viele Unternehmen nicht nur eine einzelne Rolle brauchen. Sie brauchen eine Kombination aus Fähigkeiten.
Manchmal braucht es jemanden, der auf Enterprise-Ebene denkt und Struktur über mehrere Teams hinweg schafft. Gleichzeitig braucht es oft auch Spezialisten, die Delivery, Analytics, Plattform oder Transformation operativ unterstützen.
Genau deshalb kann ein Setup wie Vishnu Artists so attraktiv sein. Unternehmen profitieren häufig von einer flexiblen Mischung aus starken Freelancern und Delivery Leadership, die die Punkte miteinander verbindet. Es geht nicht nur darum, einzelne Rollen zu besetzen. Es geht darum, die richtige Kombination von Menschen zu finden, die gemeinsam Momentum erzeugen.
Gerade für Unternehmen, die Unterstützung bei AI-Transformation oder auf Solution-Train-Ebene suchen, kann so ein Modell besonders wirksam sein.
Frage: Wenn du deinen Ansatz in einem Satz zusammenfassen müsstest – wie würde er lauten?
Benedikt:
Ich helfe Organisationen dabei, strategischen Anspruch in echte, messbare Umsetzung zu verwandeln – besonders dann, wenn AI, Daten und mehrere Teams zusammenspielen müssen.
Benedikt Irsch steht für eine moderne Form von Delivery Leadership: strategisch denkend, operativ wirksam und mit einem klaren Verständnis dafür, dass AI-Transformation nur dann Mehrwert erzeugt, wenn Ziele, Daten, Teams und Delivery-Systeme zusammenpassen. Seine Arbeit bei Porsche Digital zeigt, wie Enterprise Delivery heute aussehen kann, wenn Klarheit, Enablement und Flow zusammenkommen.