Fähigkeiten, die nach dem Projekt bleiben.

Marwan El Khalil

“Keep the faith. The hardest part is the first step.”

Erzählt aus seinen eigenen Antworten. Seine Zitate stehen im englischen Original — so hat er sie geschrieben und freigegeben.

Vor Vishnu war Marwan Business- und Datenanalyst in Paris, in einem „data lab“, das die Beratenden unterstützte — Data Engineers, Data Architects und er. Nach drei Jahren, ein großer Teil davon in der Corona-Zeit, war die Lernkurve flach geworden. Er bewarb sich schon auf die nächste Stelle als Datenanalyst, als ein Freund ihm vorschlug, noch einmal auf das zu schauen, was er wirklich gut kann, und ihn in den Vishnu-Kreis einlud. Er begann mit dem SAFe-Scrum-Master-Training.

Geblieben ist ihm nicht ein Moment, sondern ein ganzes Jahr davon: KMP 1 und 2 in Berlin mit Alberto und Domingo, zwei Coaches auf demselben Weg; die Strategietage in der Provence und in Prag; die Vorstellung bei der Handelskammer und danach die enge Arbeit mit einem einzelnen Team — Retrospektiven moderieren, das Jira-Board führen. Und vor allem: die Agile Tour in Luxemburg organisieren.

Schwer wurde es danach. Marwan wollte eine Remote-Stelle als Scrum Master auf Englisch und bekam keine. Also änderte er nicht das Ziel, sondern die Richtung: Er suchte in Paris, wo er lebt, und baute alles Gelernte auf Französisch neu auf — Storys und Use Cases vorbereiten, das Präsentieren üben, Vorstellungsgespräche in einer zweiten Arbeitssprache führen. Heute ist er Scrum Master für zwei Teams in einer französischsprachigen Organisation. Er kann Workshops moderieren, die Probleme eines Teams lesen und angehen und Boards in Jira, Miro und Klaxoon führen.

Am meisten verändert hat sich sein Blick auf die Arbeit selbst. „You cannot only learn on the job — you must always seek to improve off the job.“ Titel und Rollen veralten schnell, sagt er; in Entwicklung zu bleiben nicht. Und an alle, die über das Programm nachdenken: „Keep the faith. The hardest part is the first, until you get to work with teams. There will always be this imposter syndrome hanging around, but staying in action helps you kick these thoughts away.“

Jan Edinger

“The future belongs to the brave.”

Erzählt in seinen eigenen Worten, mitten im Programm — kein Rückblick, ein Zwischenstand. Sein Zitat steht im englischen Original.

Nach zweieinhalb Jahren im Ausland, in denen ich meine eigene Firma geführt hatte, kehrte ich nach Deutschland zurück und stand vor einer beruflichen Neuorientierung. Dabei stellte ich fest, dass meine Erfahrung in Softwareentwicklung und Produktdesign auf dem deutschen Arbeitsmarkt kaum noch gefragt war. Das war ernüchternd — zugleich bot sich mir die Chance für einen Neustart: meine bisherige Nische zu verlassen und mich breiter aufzustellen, auch mit Blick auf KI.

Für das Programm sprach, dass ich meine Erfahrungen als Product Owner und Scrum Master gezielt einbringen und weiterentwickeln konnte. Coaching passte zu meinem Hintergrund in leitenden Rollen im Software- und Produktdesign sowie zu meiner Erfahrung als Unternehmer. Die weiterhin hohe Nachfrage in diesem Bereich eröffnete mir zudem die Möglichkeit, mich fachlich breiter aufzustellen. Auch meine persönliche Verbindung zu Benedikt spielte bei der Entscheidung eine wichtige Rolle.

Besonders in Erinnerung geblieben ist mir ein bestimmter Einsatz bei einem Kunden. Der Auftrag war zeitlich und vom verfügbaren Kontingent her überraschend knapp bemessen, zugleich arbeitete das Team in einem recht volatilen Umfeld. Im Kern ging es darum, bestehende Teamstrukturen zu stützen und zu schützen sowie die psychologische Ebene in der Arbeit mit Teammitgliedern und Stakeholdern bewusst einzubeziehen.

Die größte Herausforderung besteht für mich aktuell darin, schnell genug auf neue Rollendefinitionen am Markt zu reagieren — in einer Debatte, die auch vom Mythos „Agile is dead“ geprägt ist. Deshalb bilde ich mich kontinuierlich weiter, insbesondere in den Bereichen Delivery und KI, und entwickle mein Profil entsprechend. Heute kann ich Stakeholder und Manager umfassender und nachhaltiger coachen als zuvor. Dabei nehme ich stärker das gesamte Portfolio und die Strukturen des Unternehmens in den Blick.

Der psychologische Faktor in Teams ist für mich noch wichtiger geworden — gerade angesichts wirtschaftlicher Unsicherheit und der Sorge vor Stellenabbau. Als Coach sehe ich meine Aufgabe auch darin, einen sicheren Rahmen für die Nutzung von KI zu schaffen. Dazu gehört, die Sorgen der Teammitglieder angesichts der rasant wachsenden Fähigkeiten von KI ernst zu nehmen und sie durch diese Entwicklung zu begleiten.

Jemandem, der gerade überlegt, sich zu bewerben, würde ich sagen: Bring deine eigene Perspektive und deine Erwartungen von Anfang an offen ein, damit ihr das Programm gemeinsam bestmöglich auf dich ausrichten könnt.

Domingo Lopez

“Feedback beats preparation.”

Erzählt in seinen eigenen Worten. Die englische Fassung ist sein Original — so hat er sie geschrieben und freigegeben.

Ich kam mit einem bunten Hintergrund ins Programm — vor allem Arbeit direkt mit Menschen, dazu Erfahrung in Grafikdesign, im Firmenkundenservice und im Account Management. Drei Dinge haben mich überzeugt mitzumachen. Es war eine Methodik, die sich auf eine Vielzahl von Bereichen anwenden lässt. Es war ein Umfeld, in dem reichlich Ressourcen bereitstehen würden — die Lernkurve würde mit viel Sicherheit verlaufen, weil erfahrene Fachleute jederzeit erreichbar waren. Und es war eine einmalige Gelegenheit für einen beruflichen Wechsel, in der Lernumgebung wie in den neuen Fähigkeiten, die es zu erwerben galt.

Drei Dinge aus diesem Jahr sind mir geblieben. Aus den Trainings: das durchweg gute Feedback der Teilnehmenden am Ende eines Trainings oder Workshops, das zeigte, wie viel Wert sie aus unserem Beitrag gezogen hatten. Aus der Arbeit bei Kunden eine Erkenntnis, die ich bis heute vertrete: Analytische und emotionale Kompetenzen kommen bei den meisten Menschen nicht gemeinsam vor, und die meisten Organisationen leiden darunter oder können darunter leiden. Solange Menschen an vorderster Stelle in Organisationen stehen, wird eine Rolle, die den Boden für Transparenz über Perspektiven und flüssige Kommunikation bereitet, nicht überflüssig. Und die Erkenntnis selbst: Feedback schlägt Vorbereitung — für den Einzelnen, für das Projekt und für die Menschen, die daran arbeiten.

Am schwersten war zu verstehen, dass Einfachheit, klare Kommunikation und schnelles Handeln immer Priorität behalten müssen. Agile hat mein Denken näher an das Zielorientierte gebracht — und weiter weg von den Risiken einer überdetaillierten Idee oder eines überdetaillierten Plans. Ich bin damit umgegangen, indem ich mein Denken und Sprechen verändert habe: Statt mir von Anfang an eine fertige Lösung auszumalen, konzentriere ich mich darauf, das eigentliche Ziel zu verstehen — und sorge dafür, dass die Teams, mit denen ich arbeite, diese Haltung ebenfalls übernehmen.

Heute kann ich objektiver denken statt nur breit, und ich kann eine Gruppe von Menschen dazu führen, sich auf eine Vision zu einigen und einen Plan zu entwerfen, mit dem sie sie erreichen. Mein Blick auf Arbeit hat sich damit verändert. Wenn wir echte Lösungen liefern wollen, müssen wir Reibung und Verwirrung in manchen Phasen zulassen — in einer sicheren Atmosphäre aus Respekt und Vertrauen kann das eine Organisation enorm darin schulen, ihre schwierigsten Bereiche zu meistern. Bei Teams geht es um Vertrauen. Ist das Vertrauen an einer Stelle beschädigt, wirkt es wie eine Krankheit, die sich ausbreitet und jede Motivation und jedes klare Denken zersetzt. Entscheidend ist, das Vertrauen, das andere in einen setzen, nicht zu verraten — und schnell zu handeln, wenn wir spüren, dass es in Gefahr ist. Zielorientiertes Denken zu entwickeln und aktives Zuhören zu üben hat mich in die Lage versetzt, sachliche Prioritäten vor persönliche zu stellen.

An alle, die über das Programm nachdenken: Macht euch eure Erwartungen klar — an die Rolle wie an die Organisation — und macht sie auch anderen klar. Dafür lernt ihr eine vielseitig einsetzbare Fähigkeit.